Работа продавцов

21 Мая, 2014

Мы будем ориентироваться на обычных, с опытом или без, людях, волею судеб оказавшихся продавцами в ваших магазинах.

В маленьких магазинах вводом в профессию занимаются сами владельцы, в мелких сетях менеджер торгового зала или особо опытный продавец. Как правило, это происходит так – ты иди, осмотрись, начинай продавать, а если что-то сложное – зови меня. Отличнейший посыл. Из серии - кинем в воду, он и поплывет. Мотивация железная – меня самого так учили!

После такого «обучения» чаще всего отсеиваются именно те люди, что могли бы стать честными и верными сотрудниками на долгие годы. А остаются кадры, умеющие «мышей ловить». И чаще всего они и «ловят мышей» на работе: в отсутствии контроля сидят чай пьют и приворовывают.

Экономия времени на обучении и вводе в профессию новичков в последствии может обернуться большими проблемами в работе магазина. Потому как исправить уже сложившийся в головах у сотрудников стереотип рабочего поведения крайне трудно, если вообще возможно.

Если непонятно с чего начать обучение – начните с изучения ассортимента. Хорошее знание характеристик товара, а также умение провести сравнительный анализ похожих товаров - именно то, чего ждут от продавца покупатели. Консультирование покупателей придаст новичку уверенности в своих силах, и постепенно, с обретением опыта, он начнет чаще рекомендовать высокомаржинальный товар.

Мотивация

Основные правила игры прописываются в мотивации сотрудника. Окладная часть, бонусная, штрафная. В правильной мотивации прописаны «и кнут, и пряник»

  • хорошо работал – бонусы
  • ничем не отличился – оклад
  • штрафы на усмотрение руководства.

Во многих фирмах штрафные санкции есть, но применяются крайне редко. Однако некоторые руководители увлекаются, так называемой «отрицательной» мотивацией, где основным методом управления выступает система штрафов.

С их точки зрения «пряник» - это заявленная заработная плата в 30 тысяч рублей, которую сотрудник с помощью «кнута» (штрафов) стремится достичь.

От использования таких систем мотивации больше минусов, чем плюсов. Так как сотрудникам иногда кажется, что руководители накладывая штрафы не только экономят средства компании, но еще и удовольствие от этого получают.

Атмосфера в таких коллективах ощущается почти физически – злые улыбки продавцов, медоточивые речи «главных помощников» – старших продавцов. Частые склоки, перекладывание ответственности друг на друга, «заседания» на кухнях.

Подмечено, что при приеме на работу в такие «клубки змей» чаще всего звучат слова – мы тут все, как одна большая семья!

Именно в таких «семьях» чаще всего происходят «случайные» удаления данных с компьютера, уход клиентской базы за бывшим продавцом, другие мелкие пакости.

Сначала Вы штрафуете продавцов, потом они Вас.

Принимайте это во внимание при разработке мотивационных схем. Не относитесь к своим сотрудникам с предубеждением, что «они все равно себе наворуют». Воруют далеко не все, и воруют только там, где дают воровать. Установите в магазине систему «Каркас» и избавьте себя от ложных подозрений.

Часты рассуждения о необходимости окладов.

Аргументация приводится примерно такая – хороший продавец работает за проценты, волка ноги кормят, и. т. д. Доля правды в этом есть, но все же и хороший продавец может заболеть. У него скорее всего есть семья, а некое ощущение безопасности и заботы от компании, на которую работаешь, будет далеко не лишним. Оклад - это дополнительная мотивация добросовестной и честной работы. В противном случае «волк» начнет создавать окладную часть себе сам, причем за ваш счет.

Сбалансированная мотивация выглядит так:

  • 60% - окладная часть
  • 20% - проценты с продаж
  • 10 % - премия за выполнение плана – она же штраф. «Неполучение» премии мотивирует сотрудников к добросовестному труду в разы успешнее чем наложение штрафа.
  • 10% - премия «за успешную многолетнюю..» «за красивые глаза» - выплачивается самым успешным с обязательным уведомлением коллектива.

Чтобы знали, что есть куда расти.

Нефинансовая мотивация.

Последние годы нефинансовая мотивация стремительно теряет популярность. Скорее всего проблема в том, что у многих в головах выстраивается следующий ассоциативный ряд : поощрения не деньгами – звание «лучший продавец» – макдональдс – секта

Действительно, в сети огромное количество абсурдных историй о внедрении в какой-либо фирме командообразующих корпоративных ценностей в виде званий, уровней просветления, ежедневного пения гимна и прочих «радостей», присущих тоталитарным сектам. А то, что вводом подобных системообразующих правил зачастую занимались не совсем здоровые люди, естественно, никого не интересует.

И поэтому поощрение сотрудника «очередным званием» или подарком у многих ассоциируется с отсутствием здравого смысла. Избавить вас от навязанных ассоциаций нам точно не под силу, но привести успешные примеры нефинансовой мотивации мы обязаны.

В большом IT-стартапе в первую юбилейную дату (6 месяцев существования) наградили всех сотрудников, работающих с момента создания компании, именными часами.

Вручали под патетическую речь ген.дира – «Только благодаря вам, вашей самоотверженности…» А в финале речи вложили в головы людей идею – «мы должны стать круче чем янд..с!»

Чего добились?

Добились ощущения у сотрудников, что они работают в большой солидной корпорации, которая пока еще не стала, но обязательно станет «круче чем янд..с» , которая видит и ценит заслуги каждого и поэтому награждает часами (за 800 руб)

А понимание, что это продуваемый всеми ветрами стартап, находящийся на грани банкротства, немедленно ушло на задний план. Осознание значимости своей работы и солидности предприятия придало невероятно мощный импульс всем сотрудникам и вопреки всем прогнозам фирма не только выстояла, но и заняла позицию в тройке лидеров в своей нише.

Нет денег на часы, наградите грамотой. Ценность с точки зрения финансов равна нулю, а с точки зрения внимания, признания важности сотрудника для компании неизмерима.

Кто-то может сказать – «чушь какая! Все понимают, что премия лучше грамоты»

Конечно, но премия и грамота вместе – в два раза лучше. Причем премия тут же «улетит», а грамота останется на всю жизнь и будет напоминать о локальном успехе и премии. Зафиксированные позитивные воспоминания. Создайте «добавочную стоимость» вашей компании в глазах сотрудников.

Атмосфера в коллективе.

Все о чем говорилось выше, по сути относится к задачам «одноразового» исполнения. Один раз сделал правильно, и дальше только контролируешь. Иногда корректируешь.

С чем вам придется работать постоянно, так это атмосфера в коллективе. Потому как именно она может в одночасье как вознести ваш бизнес до горных высот, так и обрушить в пропасть. И никакие системообразующие правила не помогут.

Про «змеиные клубки» мы упоминали ранее. Хотелось уточнить, что подобный стиль взаимоотношений процветает только в женских коллективах. Ну или где трудящихся женщин на порядок больше, чем мужчин.

Управлять такими сообществами тяжело, но вполне возможно. Так как основная идеология принятая в коллективе – кругом враги. Вот и шипят друг на друга.

Ожидать от такого коллектива слаженной командной работы дело неблагодарное. Так как объединяться они могут только против общего раздражителя или угрозы.

Тут важнейшая задача наоборот – не дать им объединиться. Так как выбор «против кого дружить» невелик. Это либо вы - начальник, либо клиенты.

В общем, принцип «разделяй и властвуй» в таких коллективах актуален, как никогда.

Хотя мудрые руководители умудряются наладить командную работу и в таких «дружных» семьях. В момент открытия нового магазина один из пользователей нашей системы Каркас, взяв управление коллективом в свои руки, подловил момент выбора «общего» врага. И сам указал на него. Вот, через дорогу конкуренты. Из за них продажи минимальны, денег и клиентов мало, «а еще они…!!!»

Короче, «назвали желтой рыбой и земляным червяком».

Враг был найден, борьба предстояла нешуточная, коллектив объединился и бросился в бой. Одним движением отведена угроза внутренней дестабилизации и создана команда. Что в работе магазина, очень важно.

Как бы мы не смеялись над выпускниками профильных институтов, рассказывающими нам про «миссию компании», или упомянутыми выше не совсем здоровыми любителями гимнов, в одном они правы – идейная составляющая в работе есть. И если вы не дадите своим сотрудникам идейный смысл их работы, они найдут его сами. И скорее всего он вам не понравится.

Сторонникам теории «все хотят денег и только денег» следует вспомнить себя в юности и понять, что человек на протяжении нескольких лет жизни может неоднократно поменять свои ценностные установки.

Скорее всего в вас говорит ваш личный опыт побед и поражений, развеявший юношеские иллюзии. И теперь вы не верите ни в Бога, ни в черта, а только в количество денег в вашем кармане.

А вот в душах ваших сотрудников некая, локальная «русская национальная идея» возможно найдет отклик.

Достаточно посмотреть с каким энтузиазмом разделилась на лагеря «либералов» и «патриотов» интернет-аудитория за последние пару лет. С каким азартом поливают друг друга аргументами «за» и «против». Сколько энергии и нервов пропадает в пустую!

Заставьте эту дармовую энергию работать на вас.

Поставьте цель – «стать круче чем ян..кс»

Расскажите сотрудникам, как вы собираетесь добиваться этой цели. Какие контрольные точки на этом пути нужно пройти и что они, сотрудники, получат по достижению этих контрольных точек.